ทำไมพนักงานเขม่นกัน แต่ไม่กล้าพูดตรงๆ? | NG Training

ทำไมพนักงานในบริษัทถึงเขม่นกัน แต่ไม่ยอมพูดตรง ๆ? เปิดปมจิตวิทยาองค์กร พร้อมวิธีแก้ปัญหา

**เคยสงสัยไหมว่า ทำไมพนักงานบางคนคุยกันดีต่อหน้า แต่พอลับหลังกลับมีเรื่องให้พูดถึงกันไม่หยุด?**

ในห้องประชุม ทุกคนพยักหน้าเห็นด้วย แต่เมื่อประชุมจบ กลับมีเสียงบ่นว่า “ทำไมต้องทำแบบนั้นด้วย” หรือ “พูดไปก็เท่านั้น ไม่มีใครฟังหรอก”

บางคนไม่ชอบวิธีทำงานของเพื่อนร่วมทีม แต่เลือกที่จะเงียบ บางคนรู้สึกไม่ได้รับความเป็นธรรม แต่ไม่กล้าพูดกับหัวหน้าโดยตรง ขณะที่บางคนแสดงออกด้วยการประชด หลีกเลี่ยงการทำงานร่วมกัน หรือสร้างกลุ่มเล็ก ๆ ภายในองค์กร

พฤติกรรมเหล่านี้อาจถูกมองว่าเป็นเรื่องนิสัยส่วนบุคคล แต่ในมุมของจิตวิทยาองค์กร ความขัดแย้งที่ไม่ถูกพูดออกมาอาจสะท้อนถึงปัญหาที่ลึกกว่านั้น นั่นคือ **พนักงานไม่มั่นใจว่าการพูดความจริงจะปลอดภัยสำหรับตัวเองหรือไม่**

1. Psychological Safety: ทำไมบางองค์กรจึงไม่มีใครกล้าพูดความจริง?

Amy Edmondson ศาสตราจารย์จาก Harvard Business School เป็นผู้บุกเบิกงานวิจัยเรื่อง *Psychological Safety* หรือความปลอดภัยทางจิตใจในทีม

แนวคิดนี้หมายถึงความเชื่อร่วมกันของสมาชิกในทีมว่า พวกเขาสามารถแสดงความคิดเห็น ตั้งคำถาม ยอมรับข้อผิดพลาด หรือแสดงความเห็นต่างได้ โดยไม่ต้องกลัวว่าจะถูกทำให้อับอาย ถูกดูถูก หรือถูกลงโทษทางความสัมพันธ์เพียงเพราะกล้าพูด

ลองจินตนาการถึงพนักงานคนหนึ่งที่พบว่ากระบวนการทำงานของหัวหน้ามีปัญหา แต่ทุกครั้งที่มีคนทักท้วง หัวหน้ากลับตอบด้วยน้ำเสียงไม่พอใจ

ครั้งแรกเขาอาจลองอธิบาย ครั้งที่สองเขาเริ่มลังเล และครั้งต่อไปเขาอาจเลือกที่จะเงียบ

**ความเงียบไม่ได้แปลว่าเห็นด้วยเสมอไป บางครั้งมันหมายถึงการเรียนรู้ว่าการพูดมีต้นทุนสูงเกินไป**

เมื่อพนักงานไม่กล้าแสดงความเห็นต่าง ปัญหาจึงไม่หายไป แต่เปลี่ยนรูปแบบเป็นความไม่พอใจที่สะสมอยู่ภายในทีม

2. ทำไมพนักงานถึงเขม่นกัน ทั้งที่ไม่เคยทะเลาะกันตรง ๆ?

ความขัดแย้งในองค์กรไม่ได้เกิดจากการมีคนไม่ดีอยู่ในทีมเสมอไป แต่เกิดจากหลายปัจจัยที่ทำให้พนักงานตีความพฤติกรรมของกันและกันในทางลบ

การแข่งขันและการเปรียบเทียบ

เมื่อพนักงานรู้สึกว่าทรัพยากร โอกาสเติบโต หรือการยอมรับจากหัวหน้ามีจำกัด พวกเขาอาจเริ่มมองเพื่อนร่วมงานเป็นคู่แข่งมากกว่าเพื่อนร่วมทีม

ตัวอย่างเช่น พนักงานสองคนทำงานหนักพอ ๆ กัน แต่มีเพียงคนเดียวที่ได้รับคำชมอย่างสม่ำเสมอ หากองค์กรไม่สื่อสารเกณฑ์ประเมินผลงานให้ชัดเจน อีกคนอาจเริ่มรู้สึกว่าเกิดความลำเอียง

การตีความเจตนาของผู้อื่น

เพื่อนร่วมงานไม่ตอบข้อความ อาจถูกตีความว่าไม่ให้เกียรติ ทั้งที่เจ้าตัวอาจกำลังยุ่งกับงานด่วน

เมื่อขาดการสื่อสารโดยตรง คนเรามักใช้ข้อมูลที่มีอยู่เพียงบางส่วนมาสร้างข้อสรุปเกี่ยวกับผู้อื่น ซึ่งอาจไม่ตรงกับความเป็นจริง

ประสบการณ์ที่เคยพูดแล้วไม่มีใครฟัง

พนักงานบางคนเคยพยายามแก้ปัญหาด้วยการพูดตรง ๆ แต่ได้รับคำตอบว่า “เรื่องแค่นี้เอง” หรือ “อย่าคิดมาก”

เมื่อประสบการณ์เดิมทำให้รู้สึกว่าความคิดเห็นไม่มีคุณค่า พนักงานอาจเลือกเล่าปัญหาให้คนที่ไว้ใจฟังแทนการพูดกับผู้เกี่ยวข้อง

ความไม่ชัดเจนของบทบาทหน้าที่

เมื่อไม่มีใครรู้ว่าใครรับผิดชอบอะไร ความผิดพลาดมักกลายเป็นการกล่าวโทษกัน

ฝ่ายหนึ่งคิดว่าอีกฝ่ายควรจัดการ ขณะที่อีกฝ่ายเข้าใจว่าตนไม่ได้รับมอบหมาย ความไม่ชัดเจนเช่นนี้สามารถสะสมเป็นความไม่พอใจส่วนบุคคลได้

3. Patrick Lencioni: ความกลัวความขัดแย้งอาจทำให้ทีมอ่อนแอ

Patrick Lencioni ผู้เขียนหนังสือ *The Five Dysfunctions of a Team* เสนอกรอบแนวคิดเกี่ยวกับปัญหาการทำงานเป็นทีม 5 ประการ ได้แก่

• การขาดความไว้วางใจ (Absence of Trust)
• การกลัวความขัดแย้ง (Fear of Conflict)
• การขาดความมุ่งมั่นต่อข้อตกลง (Lack of Commitment)
• การหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบร่วมกัน (Avoidance of Accountability)
• การไม่ให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ส่วนรวม (Inattention to Results)

หนึ่งในประเด็นสำคัญของกรอบแนวคิดนี้คือ ทีมที่ไม่กล้าโต้แย้งกันอย่างสร้างสรรค์อาจไม่ได้เป็นทีมที่สามัคคีอย่างแท้จริง

ลองนึกถึงการประชุมที่หัวหน้าเสนอแผนงานใหม่ ทุกคนตอบว่า “โอเคครับ” ทั้งที่บางคนเห็นข้อบกพร่องชัดเจน

เมื่อไม่มีใครกล้าแสดงความเห็นต่าง แผนงานอาจเดินหน้าต่อไปโดยไม่ได้รับการตรวจสอบอย่างเพียงพอ

**ทีมที่ดีไม่จำเป็นต้องเห็นตรงกันทุกเรื่อง แต่ควรสามารถเห็นต่างกันได้โดยไม่ทำลายความสัมพันธ์**

อย่างไรก็ตาม ความขัดแย้งที่สร้างสรรค์ต้องมุ่งไปที่แนวคิด ข้อมูล และวิธีทำงาน ไม่ใช่การโจมตีตัวบุคคล

4. ทำไมการนินทาจึงกลายเป็นช่องทางระบายความไม่พอใจ?

เมื่อพนักงานรู้สึกว่าไม่สามารถพูดกับผู้เกี่ยวข้องได้โดยตรง พวกเขาอาจเลือกพูดกับบุคคลที่สามแทน

การพูดคุยกับคนที่ไว้ใจสามารถช่วยระบายความเครียดหรือขอคำปรึกษาได้ แต่หากบทสนทนากลายเป็นการกล่าวโทษซ้ำ ๆ โดยไม่มีการแก้ปัญหา ก็อาจทำให้เกิดการแบ่งกลุ่มและความไม่ไว้วางใจมากขึ้น

ในบางองค์กร พนักงานจึงไม่ได้ขาดทักษะการพูด แต่ขาดความมั่นใจว่าการพูดตรง ๆ จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดี

สิ่งที่องค์กรควรทำจึงไม่ใช่เพียงออกกฎห้ามนินทา แต่ต้องสร้างช่องทางที่พนักงานสามารถสะท้อนปัญหาอย่างปลอดภัยและได้รับการตอบสนองอย่างเหมาะสม

5. วิธีแก้ปัญหาพนักงานเขม่นกัน ตามหลักจิตวิทยาองค์กร

วิธีที่ 1 สร้างพื้นที่ปลอดภัยสำหรับการแสดงความคิดเห็น

หัวหน้าควรเปิดโอกาสให้พนักงานแสดงความคิดเห็นต่างได้ โดยไม่รีบตัดสินหรือแสดงท่าทีปกป้องตัวเอง

ตัวอย่างคำถามที่ใช้ได้จริง ได้แก่

• “มีตรงไหนที่ทุกคนคิดว่าแผนนี้ยังไม่ดีพอ?”
• “ใครเห็นต่างจากแนวทางนี้บ้าง เพราะอะไร?”
• “มีปัญหาอะไรที่เรายังไม่ได้พูดถึงหรือเปล่า?”

เมื่อมีคนกล้าพูด หัวหน้าควรรับฟังอย่างจริงจัง แม้จะไม่เห็นด้วยกับข้อเสนอนั้นก็ตาม

วิธีที่ 2 แยกปัญหาออกจากตัวบุคคล

แทนที่จะพูดว่า “คุณไม่เคยรับผิดชอบงานเลย” ให้เปลี่ยนเป็น “งานส่วนนี้ส่งช้ากว่ากำหนดสองครั้ง เรามาช่วยกันดูว่าเกิดจากอะไร”

การใช้ข้อเท็จจริงและพฤติกรรมที่สังเกตได้ ช่วยลดโอกาสที่อีกฝ่ายจะรู้สึกว่ากำลังถูกโจมตี

วิธีที่ 3 ฝึกการสื่อสารแบบตรงไปตรงมาและเคารพกัน

องค์กรสามารถฝึกให้พนักงานใช้รูปแบบการสื่อสาร 3 ขั้นตอน ได้แก่

1. อธิบายเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นโดยไม่กล่าวโทษ

2. บอกผลกระทบต่อการทำงานหรือความรู้สึก

3. เสนอสิ่งที่ต้องการให้เปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจน

ตัวอย่างเช่น

“เมื่อข้อมูลถูกส่งหลังเวลาที่ตกลงกัน ทีมของฉันต้องเลื่อนการทำรายงาน ครั้งต่อไปเราช่วยกำหนดเวลาส่งที่ทั้งสองฝ่ายทำได้จริงได้ไหม?”

การพูดลักษณะนี้ตรงประเด็นกว่าการประชดหรือเก็บความไม่พอใจไว้

วิธีที่ 4 ทำให้บทบาทและเกณฑ์การประเมินชัดเจน

หัวหน้าควรกำหนดผู้รับผิดชอบงาน ขอบเขตการตัดสินใจ และวิธีประเมินผลงานให้โปร่งใส

เมื่อพนักงานเข้าใจว่าตนเองและเพื่อนร่วมทีมมีหน้าที่อะไร ความเข้าใจผิดและความรู้สึกว่าไม่ได้รับความเป็นธรรมอาจลดลง

วิธีที่ 5 ใช้ Team Building เพื่อฝึกความไว้วางใจและการสื่อสาร

กิจกรรม Team Building ที่ออกแบบอย่างมีเป้าหมายสามารถเป็นพื้นที่ฝึกทักษะการฟัง การแก้ปัญหาร่วมกัน และการสื่อสารภายใต้สถานการณ์จำลองได้

ตัวอย่างกิจกรรมที่เหมาะสม ได้แก่

• กิจกรรมแก้โจทย์ร่วมกันที่ต้องอาศัยข้อมูลจากสมาชิกทุกคน
• กิจกรรมสลับบทบาทเพื่อให้เข้าใจข้อจำกัดของเพื่อนร่วมงาน
• กิจกรรมสะท้อนความคิดเห็นหลังจบภารกิจ (Debrief)
• กิจกรรมฝึกให้ Feedback อย่างสร้างสรรค์
• เวิร์กช็อปการจัดการความขัดแย้งสำหรับหัวหน้างานและทีม

หัวใจสำคัญไม่ใช่การทำให้ทุกคนหัวเราะหรือสนุกด้วยกันเพียงวันเดียว แต่คือการนำสิ่งที่เรียนรู้กลับไปปรับใช้ในชีวิตการทำงานจริง

ทั้งนี้ Team Building ไม่สามารถทดแทนการแก้ปัญหาเชิงโครงสร้าง เช่น การบริหารที่ไม่เป็นธรรม การคุกคามในที่ทำงาน หรือระบบประเมินผลงานที่มีปัญหาได้

6. หัวหน้าควรเริ่มต้นอย่างไร เมื่อรู้ว่าพนักงานในทีมไม่ถูกกัน?

หากหัวหน้าสังเกตว่าพนักงานเริ่มหลีกเลี่ยงกัน มีการแบ่งกลุ่ม หรือเกิดความขัดแย้งบ่อยครั้ง ไม่ควรรีบสรุปว่าใครเป็นต้นเหตุ

ควรเริ่มจากการพูดคุยเป็นรายบุคคลเพื่อรับฟังมุมมอง ตรวจสอบข้อเท็จจริง และทำความเข้าใจว่าปัญหาเกิดจากความสัมพันธ์ วิธีทำงาน หรือระบบภายในองค์กร

หลังจากนั้นจึงกำหนดข้อตกลงร่วมกันเกี่ยวกับการสื่อสาร การรับผิดชอบงาน และการจัดการความเห็นต่าง

สำหรับความขัดแย้งที่รุนแรงหรือเกี่ยวข้องกับการกลั่นแกล้ง ควรใช้กระบวนการ HR ที่เหมาะสม ไม่บังคับให้คู่กรณีเผชิญหน้ากันในกิจกรรมกลุ่มโดยไม่มีมาตรการดูแล

7. องค์กรที่แข็งแรงไม่ใช่องค์กรที่ไม่มีความขัดแย้ง

ความขัดแย้งเป็นเรื่องปกติของการทำงานร่วมกัน เพราะพนักงานแต่ละคนมีประสบการณ์ ความคิด และวิธีทำงานแตกต่างกัน

สิ่งที่แยกทีมที่มีประสิทธิภาพออกจากทีมที่มีปัญหา ไม่ใช่การไม่มีความคิดเห็นต่าง แต่เป็นความสามารถในการพูดคุยถึงความเห็นต่างอย่างเคารพกัน และร่วมกันหาทางออก

เมื่อองค์กรสร้างความไว้วางใจ ความปลอดภัยทางจิตใจ และระบบการสื่อสารที่เหมาะสม ความขัดแย้งอาจกลายเป็นโอกาสในการเรียนรู้ แทนที่จะกลายเป็นความบาดหมางสะสม

**เพราะการทำงานเป็นทีมที่ดี ไม่ใช่การทำให้ทุกคนคิดเหมือนกัน แต่คือการทำให้ทุกคนกล้าพูดความจริง และยังร่วมงานกันต่อได้**

---

พัฒนาความไว้วางใจและการสื่อสารในทีมกับ NG Training

NG Training พร้อมพูดคุยเพื่อออกแบบกิจกรรม Team Building และเวิร์กช็อปพัฒนาทีมให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร ทั้งด้านการสื่อสาร ความร่วมมือ และการจัดการความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์

**เปลี่ยนทีมที่ไม่กล้าพูด ให้เป็นทีมที่กล้าคิด กล้าสื่อสาร และเติบโตไปด้วยกัน**

ติดต่อ NG Training เพื่อปรึกษาแนวทางกิจกรรมที่เหมาะกับองค์กรของคุณ

---

เอกสารอ้างอิง

1. Edmondson, A. (1999). *Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams*. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

2. Edmondson, A. (2018). *The Fearless Organization*. Wiley.

3. Lencioni, P. (2002). *The Five Dysfunctions of a Team*. Jossey-Bass.

*หมายเหตุ: กรอบแนวคิดของ Lencioni เป็นโมเดลด้านการบริหารทีม ส่วน Psychological Safety ของ Edmondson มีฐานจากงานวิจัยเชิงวิชาการ ข้อเสนอแนะเชิงปฏิบัติในบทความเป็นการประยุกต์แนวคิด ไม่ใช่ผลการทดลองที่รับรองว่าทุกวิธีจะได้ผลในทุกองค์กร*